|
|
Fra ferietid til den store samtalen
- Den strakk ikke til for alt som skulle gjøres. Alle de gamle vennene man skulle treffe. Alle opplevelsene man skulle ha sammen med sine nærmeste. Alle småjobbene som skulle gjøres. Stabelen av bøker som skulle leses. Timene som skulle tilbringes i hengekøya. Fiskestanga som skulle testes. De fire ukene ble helt enkelt for korte. Man skulle hatt fire til. På direkten.
Johan Velten
Da jeg var ung syntes jeg at tre uker sammenhengende var for mye ferie. Allerede når et par uker var gått begynte jeg å bli rastløs og vendte mentalt tilbake til jobben, selv om jeg fysisk var et annet sted. Jobben ga så mange stimulerende opplevelser at ferietilværelsen tapte i konkurransen. Den første arbeidsdagen etter ferien var en fin dag!
Slik er det ikke lenger, og jeg hører de fleste sier omtrent det samme, uansett alder. Det skyldes altså et trekk i tiden, mer enn det skyldes alder. Det virker som jobben i større grad suger energi. Vi trenger mer ferie enn før, og stadig flere tar fire sammenhengende uker, uten at de føler at de har fått nok når de fire ukene er forbi.
Vel tilbake på jobben, er det tid for å ta tak i de sakene som ikke ble avsluttet før ferien. Vi skal trekke i gang produksjonsapparatet igjen. For noen handler det om nye kostnadskutt og ny nedbemanning, for andre handler det om å utvikle markedsstrategier i et labert marked. Det skal trimmes og planlegges på alle hold og kanter, og på toppen av det hele skal vi igjen tilbringe tiden med en sjef eller noen kollegaer som vi synes kan være en prøvelse i seg selv.
Er det rart man føler dette tapper energi, og at man derfor lengter tilbake til feriestedet?
Lyspunktet kan være strategisamlingen som gjerne står på kjøreplanen når ferien er forbi.
Den store samtalen
Det var vel Dag Solstad som gjorde DEN STORE SAMTALEN til et begrep i romanen "Genanse og verdighet". Romanfiguren Elias Rukla savnet ideer og visjoner i samfunnet. Selve uttrykket er fascinerende og antyder at det handler om noe viktig. Strategiprosessen er næringslivets variant av DEN STORE SAMTALEN. Det skal være en samtale hvor vi drøfter virksomhetens store spørsmål på en måte som beriker og gir et løft til møtedeltakerne og, i neste omgang, til dem de omgås med i hverdagen. Lederne skal helst komme tilbake fra strategisamlingen så forfrisket at det virket smittende på omgivelsene.
Mange gjør det. Men det er også mange som opplever strategisamlingene som en ganske åndsforlatt hendelse. Ørkesløse "SWAT-analyser" og "strategiske grep" man synes er for dårlig fundert, men som man ikke våger å kritisere. Når man setter seg ned rundt et bord og er møte dør samtalen bort. I beste fall blir det et antall monologer som ikke skaper verken debatt eller energi. Personer som hver for seg er spennende mennesker med massevis av vidd og visdom, humor og humør, blir i fellesskap forvandlet til en grå og energiløs masse. Hva kan det komme av?
Det er ikke folkene det er noe galt med. De har både livserfaring og visdom nok til å være en del av DEN STORE SAMTALEN. Det er selve regien som knuger og låser, fremfor å frigjøre og inspirere. Når vi er møte er mange så opptatt av å si de riktige tingene, være politisk korrekt, si det de tror "makta" forventer osv. at hele møtet blir som et sort hull. Det suger til seg all energi i nærheten. Og først når møtet er over sier folk det de egentlig mener. Da er man langt mer verbal og slagferdig enn man var i møtet. Først da kommer energien og temperamentet fram!
Drepende saksbehandling
Strategi- og planmøter har for mange saker på agendaen, derfor blir møtene i for stor grad saksbehandling. Dersom vi ønsker at strategimøtet skal bli til noe som fortjener betegnelse DEN STORE SAMTALEN må vi våge å legge agendaen til side og la samtalen flyte ganske fritt. Å drøfte et tema er noe ganske annet enn å drøfte et agendapunkt, særlig hvis temaet virkelig angår gruppen og folk flest føler seg fri til å si det de mener. Drøfting av et viktig tema kan like gjerne foregå i salongen eller på en rusletur i skogen, som i møterommet. Det som er hovedsaken er at klimaet er åpent og rommelig. At det er luft nok for alle, takhøyde nok for frimodige ytringer og romslighet for den enkeltes egenart. Da kan kanskje strategimøtet være et avbrekk hvor vi opplever at vi drøfter store, vesentlige temaer, men ikke med en høytidelig mine.
Det er den konforme, strukturerte, korrekte, høflige, underdanige væremåten som hemmer og låser energien og kreftene rundt møtebordet. Det er ærligheten og åpenhet som gir samtalen energi. Paradoksalt nok kan det virke oppkvikkende på hele gruppen dersom en våger å si at han opplever møtet som energiløst og kjedelig, og at vi kaster bort hverandres tid.
En kime til gjennombrudd
Dersom en leder, fremfor å være politisk korrekt, snakker om det han synes er vanskelig kan det åpne for at flere snakker om det de strever med. Ved å betrakte disse ulike problemene i et helikopterperspektiv oppdager man kanskje at det er et mønster i dette som beskriver noe på et helt annet nivå. Vi er i ferd med å få tak i det som er problemet i virksomheten. De gode løsningene på de reelle problemene vokser frem i slike diskusjoner. Det som førte til at vi fikk et slikt gjennombrudd i samtalen var kanskje at en person begynte å snakke åpent om noe han syntes var vanskelig.
Noen har aversjon mot selve ordet problem. "Vi har ikke problemer - vi har bare utfordringer" lyder omskrivningen. Men samtidig er man positiv til problemløsning. Da må det vel være greit å ha noen problemer også, så har vi noe å ta tak i?
Hva så med problemet vi startet med: ferien som ble for kort? Tidevannet er selve livets rytme. Der har begrepet tid sin opprinnelse. Skal vi få mer tid, må vi kanskje ha mer flo og fjære i hverdagen. Mer variasjon mellom konsentrasjon og rekreasjon. Avveksling mellom korte og lange dager. Mer vekslende rytmer. Dersom vi får brakt noe mer av livets puls inn i jobben får vi kanskje også mer tid?
Johan Velten er forfatter og rådgiver. Driver firmaet TeamWork OU AS
| 
|
|
|
